Connected Minds

Lorsque nous étions réunis à table et que la soupière fumait, Maman disait parfois : "Cessez un instant de boire et de parler".

Nous obéissions.

"Regardez-vous", disait-elle doucement.

Nous nous regardions sans comprendre, amusés.

"C′est pour vous faire penser au bonheur", ajoutait-elle.

"Une maison chaude, du pain sur la nappe. Et des coudes qui se touchent. Voilà le bonheur", répétait-elle à table.

Papa tournait la tête comme nous pour voir le bonheur jusque dans le fond du corridor.

En riant, parce qu′il se sentait visé.

Il demandait à ma mère :

"Pourquoi tu nous y fais penser, à ce bonheur?"

Elle répondait : "Pour qu'il reste avec nous le plus longtemps possible" !

Ces quelques phrases ne sont pas de moi. Elles viennent d'une chanson de Julos Beaucarne.

Je ne sais pas pourquoi elles me touchent autant. *

Sans doute parce qu'elle parle d'un bonheur que notre époque a relégué en marge, au profit d’accomplissements plus bruyants, plus visibles, plus immédiatement gratifiants.

Et que ce bonheur-là n’est pas accessoire.

Il est fondamental.

Oui, je sais, cette réflexion n’est pas neuve et sans doute un peu naïve. Mais n'est-ce pas de cette naïveté-là dont notre époque a surtout besoin ?

Alors cet été, sans grandes résolutions, sans injonction à ralentir ou à performer autrement, juste ça :

Du pain sur la nappe, et des coudes qui se touchent. 😊

PS: * Ce pourquoi, une évidence sans intérêt à être exposé ici.

Et si ce qui crée (ou détruit) 80 % de la valeur… ne figurait dans aucun tableau de bord ?

La densité de talent.

Ce concept qu’on cite souvent.

Mais qu’on incarne rarement.

Parce qu’il faut oser regarder cette vérité dérangeante en face :

Dans beaucoup d’organisations, ce ne sont pas les plus compétents qui façonnent l’avenir… mais les plus compatibles.

Pas ceux qui font bouger les lignes, mais ceux qui les respectent.

Pas ceux qui assument, mais ceux qui s’alignent.

La densité de talent, ce n’est pas un luxe. C’est votre plus grand levier stratégique.

Ce n’est pas la quantité de cerveaux, mais la qualité des contributions.

Ce n’est pas l’énergie dépensée, mais le mouvement réellement créé.

Ce n’est pas l’intelligence seule, mais le courage de décider, d’assumer, de livrer.

Alors, de quoi parle-t-on vraiment ?

✓ De ceux qui tirent l’équipe vers le haut. Plutôt que de l’alourdir.

✓ De ce qu’il reste quand on retire le bruit, les jeux de pouvoir, les étiquettes et les faux consensus.

✓ De ce moment rare où la structure devient secondaire…

…parce que l’énergie du collectif parle d’elle-même.

Concrètement, comment ça se manifeste ?

Côté terrain :

✖️ On étouffe sous les réunions, les validations, les process

✖️ On passe plus de temps à refaire qu’à faire

✖️ L’expertise se noie dans des boucles d’emails et de non-décisions

Côté management :

✖️ L’équipe grandit… mais la clarté diminue

✖️ Le bruit augmente… mais les résultats stagnent

✖️ Le leadership se dilue, faute de vrais leaders

Et pourtant, il suffirait de peu.

✓ Accepter de regarder qui crée réellement de la valeur

✓ Oser récompenser le résultat, pas la présence ni la loyauté aveugle

✓ Se demander : « Si je devais tout reconstruire demain, qui est-ce que je reprendrais ? »

Et surtout, reconnaître que le rôle du management n’est pas de faire plaisir.

C’est de créer de la performance, de la robustesse collective.

La densité de talent, c’est ça :

Un choix. Une exigence. Une forme de vérité.

Pas toujours confortable. Mais toujours salutaire.

PS: Et vous, si vous deviez miser sur 5 personnes demain pour bâtir votre prochaine entreprise…

Qui choisiriez-vous ? Et pourquoi eux ?

« Le compte de résultats ? Attends, j'appelle le CFO, c’est son domaine, non ? »

J’exagère ? À peine.

Dans le monde des ETI, j’entends encore trop de DRH considérer le P&L comme un exercice purement financier.

Et pourtant…

C’est à eux qu’on demande si la masse salariale est soutenable.

Si les recrutements créent de la valeur.

Si la formation améliore la marge.

Bienvenue dans la réalité des entreprises de taille intermédiaire.

✓ Des marges étroites.

✓ Une croissance irrégulière.

✓ Des recrutements plus coûteux, plus risqués.

✓ Et des décisions RH… qui se traduisent en résultats comptables.

Il est temps de réconcilier RH et finance.

Et de traduire un compte de résultats (BE GAAP, IFRS...) en décisions humaines et stratégiques.

Chiffre d’affaires plat ?

On réévalue le modèle de croissance : allocation des talents sur les poches de valeur, ciblage client, accélération du time-to-productivity.

Marge qui s’érode ?

On analyse les fuites de valeur : pricing, efficacité opérationnelle, impact RH sur les coûts.

OpEx sous tension ?

On pilote l’efficience RH : alignement effectifs–charges–stratégie.

EBITDA faiblard ?

On revisite les arbitrages : recentrage sur les compétences clés, rationalisation managériale, vision long terme des investissements RH.

Un DRH aujourd’hui lit un P&L comme un CV.

Il parle ROI comme il parle engagement.

Parce qu’une stratégie RH n’est pas un centre de coût. C’est un levier.

Et la culture ?

Ce n’est pas qu’un ressenti ou une aide à l’arbitrage quand les règles manquent.

C’est une ligne de résultats.

Visible, lisible… tout en bas, juste avant de signer le bilan.

PS : DRH ou CFO, peu importe le titre si la boussole est la même : comprendre comment les ressources humaines et financières peuvent servir la pérennité plutôt que la performance immédiate. L’alignement, plus que l’étiquette.

PSS : Une ETI, c’est ce drôle d’endroit où le DRH lit le P&L… et où le CEO est aussi le CHRO car il fait encore des entretiens d’embauche. Bienvenue dans le réel.

« Tu vas rire… On m’a proposé de reprendre les Finances. »

Depuis le printemps, j’ai entendu cette phrase trois fois.

Trois DRH.

Trois univers (ETI* & Scale-up).

Une même surprise.

On leur propose la casquette de CFO - aussi !

Étonnant ? Incongru ? Inquiétant ?

Ou révélateur d’un basculement bien plus profond ?

Parce qu’au fond, que pilote un CFO aujourd’hui ?

✓ La soutenabilité du modèle et le régulatoire

✓ Les arbitrages d’investissement humains, technologiques, structurels.

✓ L’équilibre entre performance et résilience dans un monde instable.

Et que porte un DRH aujourd’hui ?

✓ L’attractivité, la fidélisation, la montée en compétences.

✓ La capacité d’entraînement dans les transformations de fond.

✓ Le maintien du lien, du sens, du souffle collectif mais aussi du régulatoire.

Deux rôles.

Deux cultures.

Mais un même mandat stratégique : allouer intelligemment des ressources limitées. Et surtout, préparer demain sans sacrifier aujourd’hui (ou l’inverse).

Alors non, cela ne me semble pas absurde.

C’est peut-être même la suite logique d’un monde qui ne peut plus penser en silos.

✖️ Le DRH ne peut plus être “le gentil rêveur du comité de direction”.

✖️ Le CFO ne peut plus être “le gardien sectaire du chiffre pour le chiffre”.

Ils deviennent les deux faces d’une même équation : comment créer de la valeur durable sans opposer performance et robustesse du modèle ?

Qu'en pensez-vous ?

Des expériences à partager ?

Je suis curieux ! 😊

PS : Je ne crois pas à un bug, ce serait plutôt un début de mise à jour du système. CFO ou DRH, peu importe le titre : demain aura besoin de chefs d'orchestre plus que de gardiens.

* ETI pour Entreprise de Taille Intermédiaire (assez grandes que pour rêver d’un COMEX et suffisamment agiles que pour garder la réalité du terrain).

Je regrette le temps où l'on était hypocrite. Mais dans quelle époque vit-on ?

Quand je vois toute la vulgarité, la brutalité, la violence verbale - oserais-je dire, la diarrhée verbale - oui, parfois, je me surprends à regretter l’hypocrisie.

Pas l’hypocrisie crasse.

Non. L’autre. Celle qui relevait d’une forme d’intelligence sociale, d’un art discret de la retenue. Celle qui savait qu’on ne dit pas tout, tout de suite, à tout le monde, ni n'importe comment.

Celle qui comprenait qu’une vérité balancée comme un pavé... reste un pavé.

Aujourd'hui, il suffit d'oser - peu importe quoi, peu importe comment.

On balance, on s’indigne, on clash.

Et ça marche.

On passe à la télé.

On est invité dans des tables rondes.

Et on se proclame libre penseur - alors qu’on s’est juste autorisé à parler sans jamais s’obliger à penser.

Alors non, évidemment, je ne veux pas du retour de l’hypocrisie.

Je veux autre chose.

Une parole pesée. Articulée. Civilisée.

Une parole qui ne confond pas impulsion et expression.

Une parole qui pèse ses mots avec la gravité qu’exige ce qu’elle engage.

Pas par lâcheté.

Par exigence.

Par responsabilité.

Et qui, parfois, se tait.

Pour laisser place à quelque chose de plus rare, de plus précieux, et de terriblement nécessaire.

L’intelligence.

Et, peut-être, la dignité.

Quel est l’indicateur de potentiel le plus fiable que j’ai observé en 20 ans ?

Ce n’est ni l’expérience.

Ni les diplômes.

Ni même la performance en entretien.

→ C’est la façon dont une personne réagit quand elle se trompe.

→ C'est la coachability

Je me souviens d’un candidat, brillant sur papier. Expérience béton, discours fluide. Et puis, au détour d’une question, je le vois s’emmêler. Erreur factuelle. Pas un détail : un vrai trou dans la raquette.

Là, deux options :

✖︎ Faire semblant.

✓ Ou faire preuve d’humilité.

Il choisit la deuxième. Il marque un temps d’arrêt, sourit, et dit : “Je me rends compte que je me suis planté. Vous pouvez m’éclairer ? Je veux comprendre.”

Aucun repli.

Aucune justification.

Juste une posture d’ouverture.

Et une vraie curiosité.

C’est là que je me suis dit : OK. Lui, il ira (plus) loin.

Avec le temps, j’ai appris à observer ces moments-là :

Quand quelqu’un se trompe.

Quand il ne sait pas.

Quand son approche ne marche pas.

✖︎ Est-ce qu’il cherche à avoir raison ?

✓ Ou à apprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il accuse les autres ?

✓ Ou qu’il cherche à comprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il s’entête ?

✓ Ou qu’il recule d’un pas pour mieux voir ?

On peut enseigner des compétences.

Moins la capacité à accueillir l’inconfort de l’erreur sans se braquer.

C'est ça la coachability

C'est l'anglicisme qui identifie l'essentiel.

Ce point de bascule entre le stop ou le encore.

Et dans un monde qui change aussi vite, la compétence la plus rare, c’est peut-être de savoir être intelligemment et humblement dans le faux. 😊